零售企业转型困于焦虑，双十一不嗨，99%失败

1.双十一不嗨，真·新零售已来

自2009年“双十一”第一次从光棍节衍生出购物属性以来，这个阿里创造出来的大IP几乎靠一己之力赋予了平淡无奇的11月另类的全民级狂欢。这个持续至今13年的IP成为电商业态的一面旗帜，对零售业而言它是一条鲶鱼，刺激传统零售业的目光向线上关注。

电商快速增长的牵引下，传统零售业第一次焦虑——要不要做电商？要不要做O2O融合？电商的崛起带来正面的效应是彻底改变了人的消费行为习惯，并加速了物流运输行业的成熟，一个业态的成熟带动了零售业产业链结构的升级。

零售业企业第一次深刻意识到效率带来的价值增量，供应链流转效率、货物流通效率、交易效率等都可以直观的呈现在若干关键数据维度上——GMV、UV、PV、转化、留存、SKU、SPU等。

然而嗨爆一旬有余的双十一对许多零售企业而言并不那么快乐，受制于组织架构老旧、IT能力有限、互联网认知不足等因素，本来作为企业渠道之一的电商平台反客为主，许多零售企业不断给电商平台贡献消费指数的盛世之下，自身的品牌力被边缘化，沦为供货商。

然而2021年双十一的“安分”却露出一些端倪——零售企业通过数字化能力开始逆袭。这种逆袭不是要颠覆电商平台，而是通过运营组织体系的构建、启用数字化工具、重构商业模型，汲取电商的精华（效率+体验）结合产业本质的基础（供应链掌控），实现品牌与消费者之间的重连。

品牌与消费者的重连，摆脱集中营销粗放式的流量效应，转而为低成本的精准、个性化、高价值服务；服务与交易的持续性从关键节“点”拉长到需求周期“线”。

零售品牌通过数字化转型实现数字时代下的与消费者端到端连接，产品、客户、供应链、数据再次回归品牌商形成闭环，人、货、场三要素再次被品牌商掌握，新零售企业线上、线下归一融合，不再过度依赖电商平台的双十一促销。优秀的零售品牌商在持续运营下，令消费者体验天天都是双十一。

或许双十一的盛景将成为数字时代的遗迹，但它带来的变革和刺激将会在零售业的产业史中留下深刻的烙印。

2.零售企业数字化转型之殇

第一次焦虑

零售业企业的第一次焦虑表面上由电商业态的出现引发，但本质上是传统零售业在高度重视消费体验和客户运营效率的电商面前毫无招架之力。第一次传统零售企业意识到要用更先进的武器武装自己才能迎合新消费模式的时代，就有了所谓O2O、互联网营销等概念。

零售企业的第一次转型以移动化为突破口，移动端对业务的支持为主要特征。移动端向内连接ERP、SCM、CRM等管理系统实现对前端的业务支持，向外连接第三方支付、会员营销系统等第三方工具，目的是业务的贯通和连接。

然而这样的转型只解决了零售业“术”的问题，并没有让传统零售企业达到“道”的改变，很多零售企业在以产品为核心的惯性下妄图借助先进的信息化工具实现以客户为中心的战略升级，走这条路转型的零售企业中，99%越走越弯最终yi'bai一败涂地。这一次全行业的大胆尝试离2020年的零售数字化觉醒仅仅相差5年。

家乐福、迪亚中国、万达百货在这第一次焦虑中败走麦城，而前几年风头无两的711便利店模型也倒下了邻家、北京131、spuergood等品牌。众多知名零售品牌的关闭和改嫁，给中国零售业第一次的转型上了一堂价值百亿的实验课。

中国零售业行业ERP服务近30年的海鼎集团，结合自己多年的服务经验总结这次零售企业转型的失利归结为两个原因：

▪ 供给侧并没有为零售业提供持续赋能型的产品和服务，尽管市面上已经有很多在线化，SaaS化的产品，但伪SaaS居多，依然遵循的是产品交易思维，企业用户不会用、用不好、放弃用。

▪ 企业用户的意识形态并没有改变，对于外部的市场环境变化从“长周期”变为“突变式”没有正确的认知，只不过是把传统的业务、传统的流程搬到了线上，在组织运营、生产决策层并没有本质的变化。

供需两侧都没有做好准备，只有概念先行成为零售行业第一次焦虑最根源的矛盾。大量企业投入巨大的IT预算，把拥抱电商诠释成全渠道营销等“正确操作”并没有带来好的效果。但这一波操作，为后来的数字化转型提供了关键性的指引。

第二次焦虑

第一次焦虑的主体主要是传统线下零售业，而第二次焦虑也囊括了零售业态的新兴派——电商平台。

因为数字化来了，这是一次由C端引发的用户体验决定零售品牌生死存亡的改革，倒逼B端重新审视供应链优化、快速响应敏态的市场变化、重构与消费者间的关系等本质问题。

如何将线下场景体验与线上效率融合？如何将网店、实体店的供应链灵活配置支持？如何通过统一数据来驱动同一业务的自动化推进等等，都是满足愈发苛刻的消费端需求不能绕过的问题。

更巧合的是疫情极度加速和放大了这些问题，全行业的焦虑在极短时间内爆发。

经历过这一次焦虑的锤炼，这一次零售业供需两侧都能冷静的回应和处理，许多企业自己提出了敢于“推倒重来”的果敢，要把人、货、场三要素全部基于数字系统来运营，彻底的数字化要通盘考虑、全局思量。

永辉、百盛、拼多多、全家、盒马鲜生为代表的几种零售业态下，集体面对第二次焦虑都出现了不同程度的收缩，全国闭店超30%的品牌不在少数，但在这种环境下零售行业集体表现出的积极乐观是前所未有的。

海鼎副总经理兼首席产品官王新认为：“从表象来看，零售业全行业第二次焦虑所面临的问题要远大于第一次焦虑，但企业用户的觉醒给产业的重构点亮了远超第一次焦虑的希望，这直接导致供给侧改革的魄力更加坚定。”

2021年零售业供给侧的数字化服务，SaaS的去伪还真，是行业走上数字化正确道路的标志之一。

3.做那1%的正确选择

疫情到来之后，零售业成为所有“转危为机”的行业中，数字化转型迈出最大一步的行业……或许没有之一。

如何才能避免99%零售企业的弯路，做那1%的正确选择？

11月17日，在“微盟X海鼎智慧商超&智慧生鲜产品发布会”上，中国SaaS第一股的微盟与其战略投资的海鼎给出了针对零售企业数字化转型的成功秘钥：“零售业企业数字化转型的234公式”——两个突破口、三个破局点、四步向前走。

两个突破口

▪ 第一个突破口是渠道的拓展，在公域和私域上的拓展。渠道的变革会带来对企业内的驱动，全渠道的数字化能力加强非常挑战企业的组织能力，这些挑战让企业加强应对能力和战斗力。

▪ 第二个突破口是运营，企业的数字化资源中至少要拿出50%用在运营上，这个运营主要包括用户的运营、流程的运营、数据的运营，三个运营的目的是围绕企业成本做治理和优化，继而才是创造营收。

三个破局点

对零售业来说，疫情所带来的关店是阶段性的影响，更深刻的影响是到家服务、非接触服务的认知，这促使了企业内部管理和外部业务的在线化认知，这样的认知带来了三个关键影响。

▪ 零售企业和消费者数字化触点要多，密，深，从而抵消线下限制带来的品牌认知流失。这就需要建立足够多的数字化触手，比如小程序、微商城、直播等等线上的数字载体。

▪ 企业内部要有高效、在线化的方式保持基本运作。虚拟的连接即便是元宇宙的成熟阶段，也无法保障与真实场景下的内部业务流转功效，数字化要有在最低限度下的企业基本运作的保障措施。

▪ 成熟敏态的供应链构建。传统供应链要衍生出快速反应外部市场需求的灵活能力，并且能够在偶然性事件之后回复到原有状态，甚至把偶然性变动变为一种常态，弹性、灵活的数字供应链是破局关键之一。

四步向前走

在确定两个突破口，具备破局三点的情况下，开启数字化转型的步骤。

1. 先上云，才有转型的基础。这是数字化转型的前提，如果业务不上云，零售企业数字化也许不会失败，但是只能有限成功。

2. 零售业态下，营销优先原则不变。客户业务模式的改变，意味消费端的变化，首先响应C端成熟的消费互联网数字化，进而由外向内的数字营销到数字运营再到公域和私域流量的运营，是恰当的投入原则。

3. 着手供应链的升级。零售场景的碎片化衍生出更多业态，但零售的核心是供应链，因此各端对供应链掌控的诉求都会加强，供应链实现数据统一、业务统一、流程统一的一体化，这是零售企业实现内外部共创商业的基础。

4. 外延部分做完之后，回到企业内部的管理上。当然有时第4部分是渗透在2、3步当中，C2B的业务模型非常适合企业的数字化进阶方向。

掌握了234公式是零售企业数字化转型少走弯路的秘钥之一，另一个秘钥则是利用生态化带来的红利窗口期。

目前对零售业企业而言最大的红利之一是微信生态的开放，个人微信与企业微信的挂钩实现了品牌商与消费者之间的最后一米的连接，通过营销SaaS、销售SaaS、服务SaaS直接将消费者也纳入到企业的核心资产管理中。

河北36524便利，在海鼎和微盟的助力下形成从门店、公众号、社群等微信生态全渠道获客，引导用户注册会员小程序成为线上会员，通过数字营销策略赋能会员增长、持续活跃、提高到店频次和不断提升会员对36524品牌的满意度，成功建设私域流量体系，形成会员资产高效沉淀和全方位管理方案，快速进入了数字化运营状态，成为当地极具特色和竞争力的便利连锁典型。

数字化为其带来的不仅是产业竞争力的拔高，也带来了一种全新的时尚体验。数字化就是这个时代最经典的时尚。

零售业是幸运的，消费互联网带动产业互联网的发展从零售开始；互联网平台、行业专业服务、创新SaaS服务层出不穷；C端的进取带动B端的觉醒，数字化转型路上意识程度最Open的行业。

后疫情时代，零售企业数字化转型则继续强大，不转则必然消亡。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。

关键词： 十一 不嗨 失败